Ces deux concepts, bien que distincts, sont étroitement liés et jouent un rôle fondamental dans la performance, la productivité et la satisfaction au travail.
En a-t-il toujours été le cas ?
Jusqu’à la fin des années 1920, la motivation et l’engagement des salariés ne constituent pas des enjeux pour les employeurs. Entre 1760 et 1900 à l’Ère industrielle précoce, le focus est sur la productivité. Le travailleur est alors vu vus comme une “extension de la machine”. Il connait des conditions de travail extrêmement difficiles sous un Management par la contrainte et la peur et une absence totale de considération pour le bien-être. Entre 1900 et 1920, c’est le début du management scientifique avec l’approche taylorienne. Le travailleur une ressource interchangeable que l’on pense motiver par un salaire à la pièce, au nombre de mots saisis… On assiste là encore à déshumanisation du travail. Ceci s’explique aussi bien par le contexte socio-économique que par la vision du travail qui prévalent à ces époques. Une abondance de main d’œuvre par rapport, un besoin économique de travailler, très peu de protection sociale, une séparation stricte pensée/exécution, une vue purement transactionnelle du travail ; le tout résultant en un faible pouvoir des travailleurs.
Dans les années 1930, l’école des relations humaines avec les expériences d’Elton Mayo apparait. On découvre l’importance du facteur humain et la reconnaissance des besoins sociaux dans la performance organisationnelle. S’ensuivent alors les transformations sociétales que l’on continue à vivre aujourd’hui comme la montée des syndicats, l’éducation croissante, l’évolution des attentes des travailleurs et la complexification du travail. A côté, les entreprises subissent les effets de ces changements sociaux en plus des changements économiques, législatifs, techniques et technologiques ; entrainant un besoin constant de compétences plus élevées et pointues, la prise en compte de l’importance de la rétention des talents au regard du coût du turnover. La valeur ajoutée de l’engagement mutuel et de la motivation des salariés dans la performance et la pérennité organisationnelle en font alors des leviers stratégiques qu’actionnent dorénavant toute organisation qui désire croître, se démarquer et à prospérer.
A quoi renvoient ces deux termes ?
La motivation renvoie à la force qui nous pousse à agir pour atteindre un objectif. Dans le contexte professionnel, c’est ce qui incite les employés à accomplir leurs tâches avec enthousiasme et détermination. C’est notre motif d’action intrinsèque (qui nous est propre) ou extrinsèque (stimulé par des facteurs externes).
L’engagement, quant à lui, va au-delà de la simple motivation. Il représente un état d’esprit positif et épanouissant lié au travail, caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption. Un employé engagé n’est pas seulement motivé à faire son travail, il se sent profondément connecté à son rôle, à son équipe et à l’organisation dans son ensemble. Il est comme en mission.
Bien que souvent utilisés de manière interchangeable, la motivation et l’engagement sont donc deux concepts distincts mais interconnectés. Une motivation constante conduisant à un engagement plus profond, et un fort engagement nourrissant une motivation continue.
Comment cultiver l’engagement et la motivation de nos jours ?
Premièrement, il faut en comprendre les composantes pour agir dessus :
La motivation est constituée de facteurs intrinsèques particulièrement puissants car ils sont directement liés à la satisfaction personnelle et professionnelle de l’employé. On y retrouve entre autre le sens du travail, l’autonomie, la maîtrise et le développement des compétences, le sentiment d’accomplissement. Les facteurs extrinsèques, quant à eux, bien qu’importants, ont tendance à avoir un impact à plus court terme sur la motivation que les facteurs intrinsèques. On y inclut entre autres, la rémunération et les avantages sociaux, les récompenses et la reconnaissance, les promotions et l’évolution de carrière ainsi que l’environnement de travail. On le voit très bien avec les révisions salariales : une augmentation salariale de 100 000 te donne du sourire et de l’énergie aujourd’hui et tu travailles avec enthousiasme. 2 mois plus tard, quand cette augmentation a été engloutie dans l’élévation de ton rythme de vie et l’augmentation de tes dépenses, l’insatisfaction revient.
Les piliers de l’engagement des employés quant à eux vont se construire autour de ces 9 piliers de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail : les possibilités de réalisation de soi et de développement personnel et les possibilité de concilier vie pro-vie perso au niveau individuel ; la qualité des relations de travail, la qualité de l’information partagée et la qualité de l’organisation du travail et de sa mise en œuvre au niveau collectif ; le respect de l’égalité et de l’inclusion, pro, la qualité de l’environnement physique, la qualité du contenu du travail et la qualité du dialogue social au niveau organisationnel.
Une fois les éléments constitutifs de la motivation et de l’engagement bien compris, on peut donc agir de manière ciblée.
Par exemple, les salariés qui ont confiance que leur manager, employeur et collègues contribueront à garantir les piliers de la QVCT pour eux, sont susceptibles de s’investir pleinement dans leur travail et de le leur rendre. La transparence dans la communication et la prise de décision renforce par ailleurs cette confiance. Offrir des opportunités de croissance et d’apprentissage continu est essentiel pour maintenir l’engagement et la motivation intrinsèque. Les employés qui sentent qu’ils progressent et développent leurs compétences sont plus susceptibles de rester engagés et motivés sur le long terme. Reconnaître les efforts et les réalisations des employés de manière significative et régulière est crucial pour nourrir l’engagement et la motivation extrinsèque. Cela peut prendre diverses formes, du simple “merci” à des programmes de récompenses plus structurés.
Enfin, de façon plus large, et en fonction de la situation organisationnelle, de ses valeurs, de sa culture et de ses moyens, on peut choisir de :
👌🏽créer un environnement de travail positif encourageant la collaboration, la créativité, la bienveillance, l’équilibre de vie, le bien-être, la communication, la cohésion d’équipe même à distance ;
👌🏽investir dans le développement des employés à travers des programmes de formation et de mentorat, des parcours de carrière clairement définis quand le modèle d’activité organisationnel le permet ou des rotations de postes pour élargir les compétences ;
👌🏽donner aux employés plus de contrôle sur leur travail à travers une délégation de responsabilités efficace, une flexibilité dans l’organisation du travail, une participation à la prise de décision tout en maintenant un contrôle efficace ;
👌🏽mesurer les indicateurs clés de performance (KPI) tels que le taux de turnover, la productivité, le taux d’absentéisme, le taux de satisfaction des salariés et des clients, le sentiment d’appartenance à l’entreprise, la perception du leadership.
La motivation et l’engagement des employés sont des éléments essentiels pour le succès et la pérennité des organisations modernes. Bien que distincts, ces deux concepts sont intimement liés et se renforcent mutuellement. En comprenant les facteurs qui les influencent et en mettant en place des stratégies adaptées à ses besoins et à ceux de ses collaborateurs, l’entreprise peut créer un environnement de travail où les employés sont non seulement motivés, mais surtout engagés sur le long terme. Rester à l’écoute des besoins et des aspirations des employés facilite la mise en œuvre équilibrée des conditions de travail favorisant aussi bien la motivation intrinsèque et extrinsèque que l’engagement. Ce qui permet à l’organisation de bénéficier des bénéfices non-négligeables que l’on reconnait à ces deux clés de succès : meilleure performance, plus grande innovation, capacité accrue à attirer et retenir les talents.
Un cadeau en cette fin d’année qui peut être aussi bien bénéfique pour l’organisation, les salariés et leurs managers est le livre Gère ta carrière comme une entreprise : 3X7 clés du succès professionnel.
S’ils n’attendent plus de l’organisation qu’elle fasse tout pour eux, le niveau d’insatisfaction lié aux attentes non-satisfaites diminue drastiquement. L’organisation peut alors se focaliser à apporter une valeur ajoutée qui fait véritablement une différence dans la vie de ses collaborateurs.
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